Steve Jobs warnte vor 30 Jahren vor dem, was deutsche Autobauer jetzt zerstört

Herzlich willkommen zur 90. Ausgabe von Der Autopreneur.

Diese Woche war ich bei Stellantis eingeladen. Ich sollte einen Impuls geben zum aktuellen Stand der Automobilindustrie.

Und seien wir ehrlich: Wir stecken in einer Krise.

Aber heute reden wir nicht über die Symptome. Wir gehen direkt zur Ursache: Das kaputte Operating System westlicher Autobauer.

Ich beschreibe das mit einem Framework: Den 3+1 Transformationen.

Die ersten 3 kennen wir alle. Sie sind technologisch. Sie sind herausfordernd.

Aber die +1? Die ist fundamental anders. Und genau die bricht uns gerade das Genick.

Über die spreche ich hier ja dauernd:

Jede einzelne ist komplex. Alle 3 gleichzeitig? Eine Herausforderung.

Und trotzdem schaffen es einige.

Warum tun wir uns so schwer?

Das eigentliche Problem liegt tiefer.

Wir müssen unser komplettes Operating System austauschen. Mit Operating System meine ich: Die Art, wie wir arbeiten. Wie wir Entscheidungen treffen. Wie wir organisiert sind.

Das ist die 4. Transformation. Die organisatorische. Die kulturelle.

Das alte Operating Model wurde für eine stabile Welt gebaut. Für Hardware. Für planbare Zyklen. Für zentrale Kontrolle.

Aber die Welt ist nicht mehr stabil. Sie ist volatil. Digital. Dezentral.

Das alte System passt nicht mehr zur neuen Realität.

Aber warum Software-first?

Hier geht es doch darum, Autos zu bauen. Von A nach B zu kommen. Brauchen wir dafür wirklich Software?

"Software is eating the world." Das haben wir in Musik, Unterhaltungselektronik, Fotografie und Einzelhandel gesehen.

Jetzt passiert es mit Autos.

Aber nicht falsch verstehen: Das heißt nicht, dass die Hardware unwichtig wird. Sondern dass Software zum entscheidenden Differenzierungsmerkmal wird. Zum Wettbewerbsvorteil. Zum Kaufkriterium.

Das große Missverständnis in Deutschland: Wir denken bei Software an Infotainment. An Apps. An Displays im Auto.

Aber Software ist viel mehr. Es geht um ein neues Produktverständnis. Das Auto wird zur Plattform. Es kann Updates bekommen. Es lernt. Es fährt selbst. Es wird Teil unserer digitalen Lebensrealität.

Software ist der Enabler für alle 3 technologischen Transformationen.

Und entscheidet über Wettbewerbsfähigkeit. Warum?

Die Märkte driften auseinander. Das Weltauto funktioniert nicht mehr. China, Europa, USA, die Schwellenländer. Alle haben unterschiedliche Erwartungen.

Wer das über Hardware lösen will, hat schon verloren. Zu langsam. Zu teuer.

Das Customizing für verschiedene Märkte passiert in Zukunft maßgeblich über den Software-Layer. Nicht über Hardware-Varianten.

Und die 4. Transformation ist Voraussetzung dafür.

Der Gartner Digital Automaker Index misst, wie fit Autobauer für diese Zukunft sind.

Die Ergebnisse:

1) Tesla: 79,3%
2) Nio: 76,9%
3) Xiaomi: 72,5%

...

13) Mercedes: 37%
14) BMW: 36,9%
16) VW: 34,8%

Und Regional:

China: 53%. USA: 50%. Europa: 33%.

Aber die wichtigste Zahl ist eine andere: 0,88

Das ist die Korrelation zwischen "Software-first Organization" und "Software-first Vehicle".

Das bedeutet: Dein Produkt ist nur so gut wie deine Organisation.

Die falsche Organisation wird jede Transformation ausbremsen. Oder komplett verhindern.

Und noch ein Muster fällt auf: Die Top 5 werden alle von ihren Gründern geführt. Gründer mit Tech-Background. Die vorher Software-Companies aufgebaut haben.

Wir? Homogene Vorstände. Angestellte Manager. Meist Maschinenbau-Ingenieure. Ohne Software-Mindset.

In einem Interview sprach Steve Jobs über IBM. Damals einer der größten Tech-Konzerne der Welt.

Seine Diagnose: "Companies get confused that the process is the content."

Was heißt das?

Unternehmen entwickeln Prozesse, um ihren Erfolg zu systematisieren. Das macht Sinn.

Aber wenn diese Unternehmen größer werden, passiert Folgendes:

Mit der Zeit halten sie diese Prozesse für ihr Erfolgsrezept. Und vergessen darüber das eigentliche Ziel: Das Produkt.

Die Prozesse werden immer detaillierter. Sie regeln alles. Sie werden zum Operating System der Organisation.

Und irgendwann vergessen wir, warum diese Prozesse überhaupt eingeführt wurden. Was das Ziel war.

Sie werden einfach befolgt. Weil "das halt so gemacht wird". Weil "das schon immer so war".

Der Prozess wird selbst zum Ziel. Nicht das Ergebnis. Nicht das Produkt.

Steve sagt: "IBM has the best process people in the world. They just forgot about the content."

Das Verrückte daran?

Dieses Interview ist 30 Jahre alt. Und beschreibt glasklar das Problem, mit dem wir heute kämpfen.

Nicht mit der Technologie. Sondern mit uns selbst. Mit unserer Unfähigkeit, uns zu verändern.

1. Niemand will oder darf entscheiden

Die Kultur ist maximal risikoavers. Jede Entscheidung wird nach oben durchgereicht.

Ein Gremium bereitet die Entscheidung für das nächste Gremium vor. Und das nächste. Und so weiter.

Für jede Ebene muss der Sachverhalt neu aufbereitet werden. Damit die nächsthöhere Ebene überhaupt versteht, worum es geht.

Ergebnis: Für kleine Entscheidungen binden wir unglaublich viele Ressourcen. Und brauchen Monate.

2. Alle sitzen in Meetings, keiner arbeitet

Der Großteil der Zeit geht für Abstimmungen drauf. Für Reporting. Für Politik.

Das erklärt, warum ein Start-up mit 40 Leuten dasselbe schafft wie ein OEM mit 400.

Trotz all der Prozesse ist extrem viel Kommunikation nötig.

Warum? Die Organisationen sind zu groß geworden. Mit überlappenden Verantwortungsbereichen. Niemand hat die volle Entscheidungsmacht. Alles muss im Konsens definiert werden. Bei jeder Entscheidung müssen zig Instanzen mitreden.

Jeff Bezos hat es mal so formuliert: "Communication is a sign of dysfunction. We should be trying to figure out ways for teams to communicate less with each other, not more."

3. Die Ownership-Propaganda

Wir fordern Unternehmertum. Mitarbeiter sollen Ownership übernehmen. Mehr entscheiden.

Aber in der Realität?

Der Einkauf entscheidet über Dienstleister. Das Controlling über Budgets. Die IT über Tools.

Die Verantwortung für das Ergebnis? Die bleibt beim Team.

Ein Paradebeispiel: CARIAD. Die haben die komplette Software-Verantwortung für VW bekommen. Aber keine Entscheidungsmacht. Keine Ownership. Das Ergebnis kennen wir.

Wir haben eine Kultur des Misstrauens. Mitarbeiter werden in ein enges Korsett aus Prozessen gezwängt. Sie dürfen überhaupt keine Entscheidungen treffen.

Wir fordern Ownership. Machen sie aber gleichzeitig unmöglich.

4. Die ängstliche Anti-Fehler-Kultur

Risiko vermeiden ist tief in der Kultur verankert. Fehler sind extrem negativ konnotiert.

Wir propagieren zwar eine offene Fehlerkultur. Aber sie wird kein bisschen gelebt.

Das beste Rezept für eine schnelle Karriere? Einfach keine Fehler machen. Dann wird man praktisch automatisch nach oben getragen.

Das erzieht eine Generation von Mitarbeitern, die keine Risiken eingehen. Die keine neuen Ideen haben. Die nichts hinterfragen.

Bei VW wurden nach Dieselgate so viele Compliance-Frameworks und Regularien eingezogen, dass Innovation praktisch unmöglich wurde.

Verständlich. Aber fatal.

Das Ergebnis: Lieber 1 Jahr verzögern als eine "falsche" Entscheidung treffen.

In einem anderen Interview wurde Steve Jobs gefragt, wie viele Gremien es bei Apple gibt.

Seine Antwort: "Zero."

"We are organized like a startup. We're the biggest startup on the planet."

Sein Prinzip:

Steve konkretisiert das: "One person is in charge of iPhone OS. One person is in charge of Mac hardware. One person is in charge of worldwide marketing."

Das Wichtige: Es ist immer eine Person. Diese eine Person darf und soll entscheiden.

Das funktioniert nur mit Vertrauen. Nicht mit Kontrolle.

"If you want to hire great people and have them stay working for you, you have to let them make a lot of decisions."

Und: "You have to be run by ideas, not hierarchy. The best ideas have to win."

Bei uns? Meistens zählt nicht die Idee, sondern wer sie einbringt.

Und diejenigen, die hinterfragen? Die unbequem sind? Die werden im aktuellen Operating System direkt aussortiert.

Die standen ja auf Platz 1 im Gartner Ranking. Tesla hat einen entscheidenden Vorteil: Sie mussten sich nie transformieren.

Tesla wurde von Tag 1 als Software-Company aufgebaut. Nicht als Autobauer, der Software lernen muss.

Keine gewachsenen Strukturen aus 100 Jahren. Keine Hardware-Kultur. Kein Middle Management aus der alten Welt.

Hier wird es kompliziert. Selbst wenn der Vorstand die richtigen Entscheidungen trifft, scheitert die Veränderung oft an der Organisation selbst.

Genauer gesagt: Am Middle Management. Nicht bei allen. Aber bei vielen.

Sie haben am meisten zu verlieren. Ihre Macht basiert auf den alten Strukturen. Auf den Prozessen. Auf den Gremien. Auf den Hierarchien und Beziehungen.

Viele blockieren den Wandel aktiv. Aus Machterhalt. Aus Bequemlichkeit. Manche wollen kurz vor der Rente einfach ihre Ruhe.

Das sind die Beharrungskräfte in unseren Organisationen.

Unternehmen erkennen, dass fundamentale Veränderung notwendig ist. Aber sie bekommen sie nicht durchgesetzt.

Weil es Kräfte gibt, die den Wandel sabotieren.

Nach der Vorbereitung für Stellantis ist mir etwas klarer geworden:

Die 3 technologischen Transformationen sind schwierig. Aber lösbar.

Technologie können wir entwickeln. Einkaufen. Oder durch Partnerschaften bekommen.

Die 4. Transformation scheitert nicht an der Technologie. Sie scheitert am Operating System. Und an den Beharrungskräften der alten Organisation.

Solange wir es nicht schaffen das Operating System auszutauschen, wird die Transformation scheitern.

Das bedeutet: Andere Machtstrukturen. Andere Entscheidungswege. Andere Kultur. Andere Menschen in Führungspositionen.

Ein neues Selbstverständnis. Ein neues Mindset. Mehr Vertrauen. Weniger Kontrolle. Mehr Risikobereitschaft.

Und die Konsequenz: Sich von denen zu trennen, die den Wandel blockieren.

Am Ende dieser Transformation wird dein Unternehmen nicht mehr wiederzuerkennen sein.

Aber genau das ist das Ziel.

That's not a bug. That's the feature.

PS: Wie immer bespreche ich das Thema noch ausführlicher im begleitenden Podcast.

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Hier die Wochenperformance der wichtigsten Automotive-Werte:

Woche Δ: Kursveränderung der letzten Woche
YTD Δ: Kursänderung seit Jahresbeginn