Warum deutsche Autozulieferer bald Panzer und Roboter bauen

Herzlich willkommen zur 105. Ausgabe von Der Autopreneur.

Letzte Woche war ich in Vietnam.

Da siedeln sich gerade immer mehr deutsche Autozulieferer an. Der Grund ist einfach: Gutes Essen. Aber vor allem: Gut ausgebildete Fachkräfte. Niedrige Kosten. Und wohl am wichtigsten: Risikoverlagerung aus China.

Ein befreundeter Unternehmer hat mich dort zu einem Event eingeladen. Ich sollte über den Automarkt sprechen. Speziell mit Fokus auf deutsche Zulieferer. Wo sie stehen. Wohin sich der Markt entwickelt. Was das für mittelständische Unternehmer bedeutet.

Die zentrale Frage: Du bist CEO eines klassischen deutschen Zulieferers. Die Auftragsbücher sehen nicht gut aus. Was tust du?

Für alle, die nicht dabei waren: Hier ist meine Antwort. Spoiler: Es geht nicht um Transformation. Sondern darum, wieder das zu tun, was diese Unternehmen einmal groß gemacht hat.

Wir alle wissen: Deutsche Autozulieferer sind das Rückgrat der Industrie. Tausende Mittelständler. Hunderttausende Arbeitsplätze. Weltmarktführer in ihren Nischen.

Und sie stecken in der schwersten Krise seit Jahrzehnten.

In den letzten 2 Jahren haben europäische Zulieferer über 100.000 Stellen abgebaut.

Bosch macht nur noch halb so viel Gewinn. Über 20.000 Stellen werden bis 2030 im Autobereich abgebaut. ZF sitzt auf über 10 Mrd. € Schulden. Und Continental zerlegt sich selbst.

Jedes 4. Unternehmen in der Branche rechnet mit einer Insolvenzwelle in den nächsten 12 bis 24 Monaten.

Warum?

Das Ergebnis: Die EBIT-Marge europäischer Zulieferer liegt bei 3,6%. In China bei 5,7%.

Gleichzeitig müssten diese Unternehmen jetzt massiv investieren. In neue Produkte. In neue Märkte. In ihre Transformation.

Aber genau das wird immer schwieriger. 40% der weltweit größten Zulieferer sind mittlerweile als Non-Investment-Grade eingestuft. Ihre Bonität ist so schlecht, dass Banken ihnen kaum noch Geld für die Transformation geben. Und aus dem eigenen Cashflow finanzieren? Der schrumpft ja gerade. Ein Teufelskreis.

Die Probleme der Zulieferer hatte ich letzten Sommer im Newsletter ausführlicher analysiert.

Heute wollen wir schauen, wie sie da rauskommen.

Wir reden ja dauernd von Transformation. Davon, dass sich diese Unternehmen komplett neu erfinden müssen.

Ich denke mittlerweile: Das greift zu kurz.

Deutsche Zulieferer haben über Jahrzehnte Kompetenzen aufgebaut, die weiterhin gebraucht werden.

Es geht nicht immer darum, sich komplett neu zu erfinden. Es geht darum, bestehende Stärken gezielt einzusetzen. Im Kerngeschäft oder eben in neuen Märkten.

Vielleicht ist es also weniger transformieren. Und mehr transferieren.

Ich sehe 2 Wege.

Das Big Picture: Der Verbrennermarkt schrumpft. Der für E-Mobilität wächst.

Wenn dein Geschäftsmodell am Verbrenner hängt, schrumpft dein adressierbarer Markt.

Die Frage ist: Wie reagieren?

Die naheliegende Antwort: In andere Märkte expandieren. Darüber reden wir später.

Denn es gibt noch eine andere Strategie. Konsolidieren. Nische verteidigen. Im schrumpfenden Markt wachsen.

Dazu kommt: Laut KPMG sind 63,9% aller Fahrzeug-Subsysteme antriebsagnostisch. Also: Sie werden sowohl für Verbrenner als auch für E-Autos gebraucht.

Diese Märkte schrumpfen nicht. Sie verschieben sich nur.

Die Strategie hat 3 Vorteile:

Dazu gehört aktive Konsolidierung. Also: Wettbewerber aufkaufen.

Roland Berger sagt: Die erfolgreichsten Zulieferer machen 3x mehr Übernahmen als die schwachen. Wer in einem schrumpfenden Markt wachsen will, kauft seine Wettbewerber.

Bis 2030 werden schätzungsweise 20-30% der kleineren Zulieferer durch Insolvenz oder Übernahme vom Markt verschwinden. Wer dann noch da ist, hat’s geschafft.

Und es gibt noch eine Dimension: Neue Kunden.

Der globale Automarkt schrumpft nicht. Er bleibt bei ca. 90 Mio. Fahrzeugen pro Jahr. Was schrumpft, ist der deutsche Anteil.

Also: Warum nicht die neuen Gewinner beliefern?

Brose produziert über 25 Mio. Tür- und Schließsysteme pro Jahr in China. Für die großen chinesischen Hersteller. ZF liefert Steer-by-wire-Lenksysteme an NIO.

BYD startet sein Werk in Ungarn. Und arbeitet dort natürlich auch mit europäischen Zulieferern zusammen.

Aber ehrlich: Das ist kein Selbstläufer.

Wie gesagt: BYD hat eine Eigenfertigungstiefe von 70-75%. Chinesische Zulieferer haben 20-30% Kostenvorteile.

Und die neuen Hersteller arbeiten in völlig anderen Zyklen. Europäische Entwicklungszyklen liegen bei ca. 48 Monaten. Die Chinesen bringen ein neues Modell in 18-24 Monaten.

Wer diese Kunden beliefern will, muss sich an deren Geschwindigkeit anpassen.

Diese Tür steht also nur einen Spalt offen.

Also: Szenario 1 ist Kerngeschäft verteidigen. Nische dominieren. Stärker werden, während andere aufgeben.

Aber das reicht nicht für jeden. Manche Zulieferer brauchen neue Märkte.

Aber nicht irgendwelche. Sondern solche, wo bestehende Kompetenzen einen Startvorteil geben. Einen Unfair Advantage.

Soll heißen: Du willst einen Markt finden, bei dem du einen Vorteil hast gegenüber einem x-beliebigen Startup mit demselben Kapital.

Was sind das für Märkte? Wir schauen uns jetzt 2 Beispiele an: Defense und Robotik.

Europas Verteidigungsausgaben sind von 218 Mrd. € im Jahr 2021 auf 343 Mrd. € im Jahr 2024 gestiegen. +57% in 3 Jahren.

Deutschland plant eine Verdopplung auf ca. 162 Mrd. € bis 2029. Dazu will die EU bis 2030 nochmal Hunderte Milliarden zusätzlich bereitstellen.

Allein 2024 sind über 100 Mrd. € in neue Ausrüstung und Entwicklung geflossen.

Konservativ geschätzt landen davon 30-40% bei Zulieferern.

Aber das Interessante sind nicht nur die Volumina. Es sind die Margen.

Rheinmetall kommt im Defense-Bereich auf eine EBIT-Marge von 19%. Automotive liegt bei 4%.

Warum? Viele Defense-Verträge laufen als Cost-Plus-Modelle. Der Auftraggeber erstattet die Kosten und zahlt eine garantierte Marge obendrauf. Das exakte Gegenteil zum Preisdruck im Automotive.

Und der Kompetenz-Overlap ist real. Wer Präzisionsteile für Autos fertigen kann, kann das auch für Verteidigungstechnik. Die Maschinen sind die gleichen. Die Qualitätsanforderungen ähnlich.

Dazu kommt: Die großen Rüstungskonzerne sind ausgelastet. Die Auftragsbücher von Rheinmetall, KNDS und Hensoldt sind auf Jahre voll. Sie müssen outsourcen. Und suchen nach Zulieferern mit freien Kapazitäten.

Und genau die hat die Autoindustrie gerade.

Schaeffler entwickelt mit Helsing Drohnenkomponenten. Ziel: 1 Mrd. € Defense-Umsatz in 5 Jahren. Deutz liefert Motoren für Militärfahrzeuge und expandiert in Drohnen-Antriebe. Auch im Mittelstand werden die ersten Defense-Verträge unterschrieben. Sogar das Personal wird transferiert. Rheinmetall bietet Continental-Mitarbeitern aktiv den Wechsel an.

Aber es gibt Hürden. Sicherheitsüberprüfungen dauern Monate. Beschaffungszyklen liegen bei 2-5 Jahren. Und es braucht oft spezielle Zertifizierungen.

Der realistischste Einstieg für Mittelständler: Als Tier-2-Zulieferer unter den großen Rüstungskonzernen.

Das alles steht noch am Anfang. Aber angesichts der geopolitischen Lage bleibt der Markt wohl langfristig lukrativ.

Aber Defense ist nicht die einzige Option. Über humanoide Roboter habe ich in Ausgabe 100 ausführlich geschrieben.

Die Kurzversion: Die Lieferkette eines humanoiden Roboters überschneidet sich erheblich mit der eines Autos. Motoren. Getriebe. Sensoren. Steuerungselektronik. Präzisionsmechanik. Goldman Sachs schätzt den Markt auf 38 Mrd. $ bis 2035. McKinsey sagt: 40-60% der Kosten entfallen auf Antriebe und die Mechanik.

Also genau das, was Autozulieferer können.

Und der Markt kommt gerade in Fahrt. Autobauer wie Tesla, Hyundai und Xpeng entwickeln eigene humanoide Roboter. Gleichzeitig entstehen dedizierte Robotics-Companies wie Figure oder Neura Robotics. Viele Analysten gehen davon aus, dass der Robotik-Markt größer wird als der Automarkt.

Für Zulieferer ist das eine Chance. Denn all diese Player brauchen jemanden, der hochpräzise Komponenten in Serie fertigen kann. Erste Zulieferer haben das schon erkannt. Schaeffler zum Beispiel setzt stark auf humanoide Roboter.

Der Vorteil gegenüber Defense: Kürzere Zyklen. Keine Sicherheitsüberprüfungen. Keine jahrelangen Beschaffungsprozesse.

Der Nachteil: Der Markt ist noch früh. Die Stückzahlen sind bisher klein.

Aber wer heute anfängt, baut sich einen Vorsprung auf. Wenn der Markt skaliert, braucht er Zulieferer. Das ist die Chance.

Es gibt noch einen weiteren Trend, den wir einordnen müssen.

Das Software-Defined Vehicle. Hersteller kaufen immer mehr Zuliefererleistungen im Bereich Software ein. Nicht nur Metallteile. Sondern Software. Oder komplette Systeme aus Hardware und Software.

Klingt nach einer Chance für Zulieferer? Ist es aber wohl kaum.

Denn hier haben klassische Hardware-Zulieferer keinen Unfair Advantage. Im Gegenteil. Sie haben einen strukturellen Nachteil.

Ihre Organisation und Kultur ist meistens nicht auf Software-Entwicklung ausgelegt. Sie haben nicht die richtigen Kompetenzen, Ressourcen und Talente.

Und es gibt kaum Beispiele, in denen ein klassisches Industrieunternehmen den Sprung zur erfolgreichen Software-Company geschafft hat. Die Best Practices fehlen.

Deshalb ist Software kein weiterer Weg. Sondern eine Realität, die man verstehen muss. Der Markt verschiebt sich. Aber die echten Chancen für klassische Zulieferer liegen woanders.

Zurück zur Frage aus Vietnam: Du bist CEO eines klassischen deutschen Zulieferers. Die Auftragsbücher sehen nicht gut aus. Was tust du?

Ja, die Lage ist ernst. Aber das hier ist kein Weltuntergang. Es ist Unternehmertum.

Was wir gerade sehen, ist im Kern simpel: Der Markt verändert sich. Und als Unternehmer musst du strategische Entscheidungen treffen. Wo steht mein Markt? Wohin entwickelt er sich? Wo stehe ich? Und wo will ich hin?

Das ist nicht neu. Das machen Unternehmer seit Jahrhunderten.

Es fühlt sich nur deshalb so dramatisch an, weil die Automobilbranche über Jahrzehnte extrem stabil war. Planbare Zyklen. Verlässliche Kunden. Wachsende Märkte. Viele Unternehmen sind es schlicht nicht mehr gewöhnt, so grundlegende Entscheidungen treffen zu müssen.

Aber genau das braucht es jetzt.

Bleibe ich in meiner Nische und wette darauf, stärker aus der Krise zu kommen? Oder gehe ich in ein neues Geschäftsfeld?

Es muss nicht entweder-oder sein. Du kannst beides gleichzeitig tun. Kerngeschäft absichern UND neue Märkte erschließen. Aber dann bewusst. Als strategische Wette.

Was nicht funktioniert: Abwarten.

Und fast genauso wichtig wie die richtige Strategie: Wieder anfangen zu lernen.

Diese Branche war so lange so erfolgreich, dass viele verlernt haben, neugierig zu sein. Von anderen Branchen, anderen Ländern, anderen Unternehmen zu lernen.

In China sehen wir eine Geschwindigkeit und Effizienz, die wir in Europa selten erreichen. Da kann man drüber lächeln und Alibi-Gründe finden wieso das "bei uns" nicht funktionieren kann. Oder man fliegt einfach dort hin. Lässt sich zeigen wie die das schaffen. Und bringt das Gelernte zurück nach Europa.

Das ist der eigentliche Unterschied zwischen denen, die überleben. Und denen, die es nicht schaffen.

Nicht die Transformation. Sondern die Bereitschaft, wieder Unternehmer zu sein.

PS: Am Dienstag bespreche ich das Thema noch ausführlicher im Podcast und auf YouTube.

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Hier die Wochenperformance der wichtigsten Automotive-Werte:

Woche Δ: Kursveränderung der letzten Woche
YTD Δ: Kursänderung seit Jahresbeginn