Der größte Autobauer der Welt sagt: We will not survive

Herzlich willkommen zur 117. Ausgabe von Der Autopreneur.

„Wenn sich nichts ändert, werden wir das nicht überleben."

Diesen Satz hat der CEO des größten Autobauers der Welt gesagt. Größer als Volkswagen. Größer als BYD. Größer als Mercedes, BMW und Audi zusammen.

Toyota. 11,3 Mio. verkaufte Autos im letzten Jahr. Sechstes Jahr in Folge die globale Nummer 1. Rekord-Umsatz. Höchste operative Marge unter den großen Volumenherstellern.

Am Stammtisch klingt die Toyota-Story so: Die haben nie voll auf E-Mobilität gesetzt. Und schauen jetzt entspannt zu, wie VW und Mercedes sich die Zähne ausbeißen.

Toyota macht alles richtig. Oder?

Ende März steht CEO Koji Sato vor seinen wichtigsten Zulieferern. Eigentlich ein Anlass für gute Nachrichten. Sato dankt den Lieferanten. Dann sagt er das:

„Unless things change, we will not survive. Right now, we in the automotive industry are battling for our very survival."

Toyota hat gerade Rekordzahlen veröffentlicht. Und sagt gleichzeitig: Wir kämpfen ums Überleben. Wie passt das zusammen?

Heute schauen wir uns an:

Toyotas Geschäftsjahr läuft von April bis März. FY26 ist gerade abgeschlossen, die Zahlen kamen am Freitag. Alle Yen-Beträge habe ich in Euro umgerechnet (ca. 1 € = 165 ¥).

Jetzt die andere Seite:

Kurz gesagt: Der Umsatz bricht Rekorde. Der Gewinn bricht ein.

Wenn der Umsatz steigt und der Gewinn einbricht, liegt das am Preis oder an den Kosten. Bei Toyota sind es die Kosten.

Und die Ursachen kommen von außen:

Toyota hat ein Trump-Problem.

Und trotzdem: Toyota steht mit 7,4% operativer Marge noch besser da als die deutschen Hersteller. VW kommt 2025 auf 2,8%. Mercedes auf 5,0%.

Wird's nächstes Jahr besser? Nein.

Toyotas eigener Ausblick fürs nächste Jahr: 5,9%.

Seit April hat Toyota einen neuen CEO: Kenta Kon. Im Earnings-Call am Freitag klang auch er nicht optimistisch:

„Es ist unmöglich vorherzusagen, wie der Markt aussehen wird."

Sein CFO: „Unsere Maßnahmen greifen nur kurzfristig."

Soll heißen: Keine Ahnung was morgen passiert.

Toyota verdient noch gut. Aber das Geld, das jetzt in Technologie fließen müsste, geht für Zölle und Rohstoffe drauf.

In Deutschland hören wir ja oft: Toyota war klug, sich nicht auf eine Antriebsart festzulegen. Das stimmt nur zum Teil.

2021 hat der damalige CEO Akio Toyoda 3,5 Mio. E-Auto-Verkäufe bis 2030 angekündigt. Sein Nachfolger Koji Sato hat 2023 nochmal draufgelegt: 1,5 Mio. pro Jahr bis 2026.

Tatsächlich verkauft: rund 243.000. 84% unter dem eigenen Ziel. Zum Vergleich: VW hat 2025 knapp 1 Mio. E-Autos verkauft. 4x mehr als Toyota.

Toyota hat sich nicht klug zurückgehalten. Toyota hat einfach nur seine eigenen E-Auto-Ziele dramatisch verfehlt.

Für das laufende Jahr peilt Toyota 600.000 E-Autos an. 40% des ursprünglichen Ziels von 1,5 Mio. pro Jahr.

Was Toyota heute rettet, sind die Hybride. Für das laufende Jahr rechnet Toyota mit über 5 Mio. verkauften Einheiten. Fast jeder 2. verkaufte Toyota ist ein Hybrid.

Und wie Toyota aufholen will, zeigt sich in China. Toyotas Einstiegs-E-Auto dort heißt bZ3X. Aber die Plattform kommt nicht von Toyota. Sie kommt von GAC, Toyotas chinesischem Joint-Venture-Partner.

Toyota entwickelt fast alles selbst. Eigene Technologie, enge Zulieferer, alles unter Kontrolle. Aber bei den Zukunftstechnologien kommen sie damit nicht mehr hin. Also holen sie sich Hilfe von außen. Von chinesischen Partnern.

Für Software hat Toyota eine eigene Einheit aufgebaut: Woven. Vergleichbar mit CARIAD bei VW. Das Ergebnis heißt Arene. Ein Betriebssystem fürs Auto.

Die Vision: Software und Hardware komplett entkoppelt. Updates over-the-air. Neue Funktionen ohne neues Auto.

Das erste Modell damit kam im Mai 2025 auf den Markt.

Die Realität bisher: Arene kann „nur" Infotainment und Fahrerassistenz. Alles andere im Auto läuft weiter über klassische Steuergeräte von Zulieferern. Wann der volle Software-Stack kommt? „Für die nächste E-Auto-Generation." Kein Datum.

Im Gartner Digital Automaker Index 2025 steht Toyota auf Platz 21 von 24. Hinter allen deutschen Herstellern.

Ein Woven-Ingenieur beschreibt den aktuellen Stand so: „horrendous, full of bugs."

Das Problem dahinter kennen wir. Klassische Fahrzeug-Entwicklung lebt von Null-Fehler-Toleranz. Eine Bremse darf nicht buggy sein. Software-Entwicklung funktioniert genau andersrum: Schnell rausbringen, nachbessern, iterieren.

Toyota hat die Hardware-Logik perfektioniert wie kein anderer. Genau das macht den Sprung in die Software-Welt so schwer.

VW hat seine Bemühungen inzwischen aufgegeben und kauft die Software-Kompetenz bei Partnern ein. Toyota versucht es weiter allein.

Toyotas Autos können das, was heute die meisten Neuwagen können. Spur halten, Abstand halten, im Notfall bremsen. Fahrassistenz auf Level 2.

Für echtes autonomes Fahren hat Toyota keine eigene Lösung. Stattdessen arbeiten sie auch hier mit einem chinesischen Partner zusammen. Seit Februar 2026 fahren in Guangzhou selbstfahrende Toyotas mit Level-4-Technologie von Pony(.ai). Toyota liefert das Fahrzeug. Pony(.ai) das Gehirn. Gleiches Muster wie beim E-Auto.

Was Toyota bei KI selbst macht, passiert woanders. Am Fuß des Mount Fuji baut Toyota eine Teststadt: Woven City.

Seit Herbst 2025 leben dort die ersten Bewohner. Toyota testet hier u.a. KI-Modelle, die Unfälle im Stadtverkehr vorhersagen sollen. Geschätzte Investition: rund 10 Mrd. Dollar.

Letzte Woche hat Toyota eine eigene KI-Plattform für die Fertigung vorgestellt. Toyotas Ziel: „To protect jobs, not replace workers.“

Der Rest der Branche setzt darauf, dass KI im Auto zum Wettbewerbsvorteil wird. Toyotas eigene KI-Investitionen fließen weniger ins Auto als in die Produktion. Und die Technologie fürs Auto kauft Toyota bei chinesischen Partnern ein.

Dreimal das gleiche Muster. Antrieb, Software, KI. Überall, wo es um die Zukunft geht, kämpft Toyota. Oder holt sich von außen, was der Konzern früher selbst gebaut hätte.

Und gleichzeitig läuft das Kerngeschäft. 11 Millionen Autos. Rekord-Umsatz. Das Heute funktioniert besser denn je.

Aber genau das ist das Problem. Warum solltest du was ändern, das noch so gut funktioniert?

Ich war 2019 das erste Mal in Japan. In einer kleinen Kneipe in Asakusa habe ich diesen netten älteren Japaner kennengelernt. Er hat sein ganzes Leben bei dem Unternehmen gearbeitet, das in Tokio die U-Bahn betreibt.

Ein Job, ein Unternehmen. Japan hat er nie verlassen. Als er älter wurde, hat er angefangen Englisch zu lernen. Er wollte sich mit Touristen unterhalten. Er meinte: Das wäre seine Art die Welt kennenzulernen.

Seitdem war ich öfter in Japan. Ein Lebenslauf wie seiner ist dort der Standard. Man wechselt nicht den Job. Man wird in seinem System besser.

Toyota hat genau diese Kultur zum Managementmodell gemacht. In der Wirtschaft kennt man das als den Toyota Way. Jeden Prozess über Jahrzehnte optimieren. Die wichtigen Technologien im eigenen Ökosystem halten. Alles muss perfekt ineinandergreifen.

Dieses System hat Toyota zum größten und profitabelsten Autobauer der Welt gemacht. Solange es um Optimierung geht, ist Toyota unschlagbar.

Aber es geht eben nicht mehr nur um Optimierung. Überall da wo es um Neuerfindung geht, kämpft Toyota.

Das Problem: Das heutige Geschäft hat ein Ablaufdatum. Mit am meisten verdient Toyota nicht mit Neuwagen. Sondern mit dem Service an rund 150 Mio. Toyotas weltweit. Wartung, Ersatzteile, Werkstatt-Besuche. E-Autos brauchen 30-40% weniger Wartung. Wenn das Auto sich selbst updatet, braucht es oft keine Werkstatt mehr. Und Hybride wird Toyota nicht ewig verkaufen können.

Toyota lebt heute von genau dem Geschäftsmodell, das in 10 Jahren so nicht mehr funktioniert. Und je besser es heute noch läuft, desto schwerer ist es loszulassen.

Toyota weiß das. Und genau so ist das Statement vom März zu verstehen: „Unless things change, we will not survive.“

Toyotas System ist über Jahrzehnte auf Stabilität und Perfektion gebaut. So ein System verändert sich nicht von innen heraus. Dafür brauchst du harte Worte. Das „We will not survive“ vor 700 Zulieferern war genau das. Ein Wake-up Call. Der erste Schritt, um Veränderung überhaupt in Gang zu bringen.

In Deutschland kennen wir das nur zu gut. Wir scheitern nicht an der Technologie. Wir scheitern an Organisation und Kultur.

Für Japan gilt das wohl noch mehr als für uns. Stabilität und Perfektion sind dort nicht nur in der Organisation verankert. Sondern in der Kultur selbst.

Toyota macht vieles richtig. Aber „richtig" reicht nicht mehr.

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